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发信人: leffe (冰镇啤酒), 信区: CompExpress
标  题: 网络为王 (6)
发信站: BBS 水木清华站 (Mon Sep 29 03:47:35 1997)

                         改写电脑业

    IBM可用来战斗的武器有什么？简直太多了。它拥有世界上最大的私营
数据网络，大量的咨询员和技术人员可为任何类型的企业定制网络和软件，
它甚至还有一些尖端技术，如高速通信转换设备和能在信息高速公路上确保
版权受到保护的软件。最重要的是，即使是最诋毁IBM的人也承认，这家公
司与其大的公司客户之间保持着长久不衰的关系，这些公司都急于减少它们
业务中的工作时间和成本以提高效率。

    IBM面临许多竞争。每个公司，从AT&T及其在长途电话方面的对手到
全部的小贝尔公司(Baby Bells)和电子数据系统公司(EDS，
Electronic Data System)、太阳公司(Sun Micro-system)、英特尔
和微软，还有奥拉克尔公司(Oracle)，都想挤进来占领一席之地。但郭士
纳说，他的公司有一套几乎是独一无二的方法，可以使公司安然进入网络化
的电脑业。随着一个“连线”的世界的出现，要得到运算能力和应用程序不
会很难，但建立相应的系统，尤其是在全世界发挥作用的系统的复杂程度将
加大。IBM公司正是有基础提供全球规模的信息系统的有限几家公司之一。

    从广义上说，这个计划就是利用这家电脑业巨头的全球力量、它在许多
技术领域的专门知识，以及它的有关大客户如何经营自己业力的知识，通过
私营或国营的网络提供各种各样的电脑资源。网络成了一种信息加技术的资
源，客户可以完全拥有它，也可以在需要时租用它。到了某一天，客户甚至
可能不再需要一个电脑部门或一个数据中心了。IBM的一家主要客户坎贝尔
羹汤公司(Campbell Soup Co.)的首席信息官哈里·沃拉萨说：“人们只
需把插头插到墙上，根本不必在乎电脑在哪儿。”

    也就是说，IBM不再是一家高科技硬件商店，它现在出售的是“帮助”。
郭士纳预计在未来10年中，将会有大量公司迫切希望重新“连线”，但却不
知从何着手。IBM计划向它们兜售“解决方案”(solution)，说通俗点，
这就好像你在购买电脑前，先要向值得信赖的、懂行的亲戚朋友咨询一样。
如果说旧的IBM的形象使人更多地想到严父沃森衣冠楚楚站在价格昂贵的主
机旁，那么，IBM的新形象则是路易斯叔叔捋起袖子，准备大干一场来帮助
大家让电脑动起来。

    在具体运作上，首先，郭士纳把更多的资源投入到大型服务器的生产及
相关软件的开发上，确信这会“再度激起”市场需求。他承认大型机“必须
加以现代化并进行重大改进”。IBM已经在这么做了，它近日推出的新型主
机放弃了传统设计，采用了与个人计算机相似的芯片。

    在主机业务红火的日子里，IBM获得了“蓝色巨人”的称号。“蓝色”
指的是产品商标的颜色，“巨人”则是以形容主机之大。与此相比，IBM的
新型主机，不仅尺寸缩小了80%，价格降低了90%，而且颜色也发生了变化
：
IBM甚至尝试把商标改成黄色或红色。看来，IBM需要一个新的绰号了，但
“黄色小子”听起来却不怎么带劲。

    其次，IBM致力于改善软件业绩。IBM软件的年销售额为120亿美元
，
两倍于微软，但却从不被看作一个领先者，而这一点在网络时代是格外重要
的。所以，Lotus Notes在IBM的软件战略中占据核心地位。近一年中，
IBM向Lotus投入大量人力和财力，在Notes内集成连接Internet所需
的全部技术。自1996年春天发布Notes 4.0版之后，Notes本身已成为
完美的Internet连接工具。莲花还开发出Domino软件，它相当于Notes
的网络版本，可用来管理环球网网址或在线的讨论组。

    最后，郭士纳的杀手锏是建立“蓝色巨人”的资源外包(outsourcing)
和系统集成(system integration)业务。资源外包包括接管一个公司的
数据处理业务然后把运算方面的服务卖给该公司，或只是简单地按每年的固
定费率经营这个业务。公司和机构内部使用大型服务器的电脑系统，其设计、
安装和维护都是头疼事，IBM致力于在这方面提供“解决方案”。例如，最
近坎贝尔羹汤公司同IBM签订了6亿美元的合同，让IBM在十年内经营它
的
数据中心、网络和7000台台式机。

    对客户来说，这样做是很有诱惑力的。它们不必再去买数百万元的大型
机，去雇佣电脑操作员或是把资金投入数据中心了。一家市场调研公司的总
裁说：“实行这种做法在经济上比你自己有电脑要强多了。”坎贝尔羹汤公
司期望能在它的合同期内节约2亿美元。

    IBM已在电脑服务业的繁荣中受益。IBM 1994年的资源外包和系统集
成业务总收入是95亿美元，这仅次于电子数据系统公司的100亿美元。在
1995年，IBM进一步占据了9%的市场份额，将EDS挤下头把交椅。这一
市
场高度分散，因而IBM还有很多便宜可占。1996年头9个月，服务业已
为
IBM赚取了110亿美元。

    郭士纳的全部工作，就是要为IBM找到一个长期的增长战略，而这个庞
然大物在过去的10年中的年增长率只有3.3%。一位前IBM的高级经理说
：
“这家公司越是不能以整个行业的速度(10%左右)增长，就越是落后于时
代。”郭士纳需要的，也就是他暗中全力以赴的，是成为日益重要的网络化
电脑和电子商业世界的领导者。在这新的一轮电脑浪潮中，通信将取代运算
成为关键因素。

    郭士纳别无选择，只能让IBM集中火力对准网络化未来。因为他所说的
那种“以网络为中心的电脑化”正以与80年代微处理器凭其低成本威力打败
了大型机和小型机相同的方式，改写整个电脑行业。新的以网络为基础的不
需投资的服务尤其令郭士纳兴奋不已。他说：“这小家伙正呆在那里等着我
们。它近得就像最近的电话线。”郭士纳希望有一天，网络的运算也能像电
话线那样无所不在。市场调研公司扬基集团公司(Yankee Group)总裁霍华
德·安德森预测说：“通信给IBM带来的改变将超过半导体。”郭士纳说这
是个他从一开始就知道必须要抓住的机会。

    这将是IBM最后的大好机会。
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  )(   ) _ (  )__)    )__)  )  (  )(_) )  就到这里吧，下次见！ _-\_<,
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